Модель Киркпатрика: как оценить эффективность обучения сотрудников

Сотрудники могут высоко оценить тренинг и правильно выполнить итоговый тест, но через месяц вернуться к привычным способам работы. Бывает и обратная ситуация: программа получает средние оценки участников, однако приводит к заметному изменению рабочих показателей.

Разделить эти результаты позволяет модель Киркпатрика — методика оценки эффективности обучения по четырём уровням: реакция, обучение, поведение и результаты. Она помогает рассматривать обучение не как отдельное мероприятие, а как цепочку изменений от первого впечатления участника до эффекта для организации.

При этом использовать модель лучше не как четыре обязательных анкеты после курса. Сначала необходимо определить, какого результата компания ждёт от обучения, а затем решить, какие изменения в знаниях и поведении должны к нему привести.

Модель Киркпатрика — что это

Модель Киркпатрика — это система оценки обучения, основанная на четырёх уровнях: Reaction, Learning, Behavior и Results.

Её разработал Дональд Киркпатрик в 1950-х годах. В дальнейшем подход дорабатывался, однако четырёхуровневая структура сохранилась. В современной трактовке Kirkpatrick Partners модель применяется не только для фиксации результатов уже проведённого курса, но и для проектирования оценки программы до её запуска.

Четыре уровня отвечают на разные вопросы:

1. Реакция. Как участники восприняли программу и считают ли её полезной для своей работы?

2. Обучение. Получили ли они необходимые знания, навыки и установки?

3. Поведение. Начали ли сотрудники применять изученное в рабочей среде?

4. Результаты. Связаны ли эти изменения с нужными организации показателями?

Такое разделение не позволяет сделать вывод об эффективности курса только по одному показателю. Положительные отзывы говорят о восприятии программы, но не подтверждают освоение навыка. Высокий результат теста показывает обучение, однако ещё не означает, что сотрудник будет действовать иначе на рабочем месте.

Почему оценку лучше начинать с результата

Уровни модели обычно изображают снизу вверх: от реакции к результатам. Из-за этого возникает соблазн и проектировать оценку в том же порядке.

Например:

провели курс → собрали отзывы → протестировали знания → через несколько месяцев решили посмотреть на рабочие показатели.

Современный подход Киркпатрика предлагает двигаться в обратном направлении при планировании: сначала определить результат, затем нужное поведение и только после этого содержание обучения.

Предположим, компания обучает операторов контактного центра.

Если цель сформулирована как «провести тренинг по работе с возражениями», оценивать почти нечего. Сам факт проведения обучения уже выполнит такую цель.

Полезнее определить ожидаемый результат, например снизить долю обращений, которые заканчиваются отказом клиента.

Далее нужно установить, какое поведение сотрудников может на него влиять: оператор задаёт уточняющие вопросы, выясняет причину возражения, выбирает подходящий аргумент, не перебивает клиента.

После этого становится понятнее, чему учить и что проверять.

Получается цепочка:

результат бизнеса → необходимое поведение → знания и навыки → программа обучения.

А после проведения программы данные собираются уже по всем необходимым уровням.

Уровень 1. Реакция

Первый уровень показывает, как участники воспринимают обучение.

Его нередко сводят к вопросу:

«Насколько вам понравился тренинг?»

Для полноценной оценки этого недостаточно.

В актуальном описании Kirkpatrick Partners первый уровень включает не только общее впечатление, но также вовлечённость и воспринимаемую релевантность обучения рабочим задачам.

Что оценивать

После программы можно выяснить:

• насколько содержание связано с реальными рабочими задачами;
• понятен ли материал;
• подходит ли выбранный формат;
• считает ли сотрудник полученные знания применимыми;
• какие препятствия он ожидает при использовании нового подхода.

Последний пункт полезен для перехода к третьему уровню. Например, сотрудник может хорошо оценить курс, но сразу указать, что применять новую методику невозможно из-за существующих регламентов.

Такой ответ гораздо информативнее общего рейтинга тренинга.

Когда измерять

Реакцию удобно исследовать непосредственно после занятия или отдельного модуля.

Для продолжительных программ можно использовать короткие промежуточные опросы. Они позволяют обнаружить проблему во время обучения, когда ещё можно скорректировать программу, а не после её завершения. Такой подход также соответствует современным рекомендациям Kirkpatrick Partners.

Что означает высокий результат

Высокая оценка первого уровня говорит о том, что участники считают обучение понятным, релевантным или полезным — в зависимости от заданных вопросов.

Она не доказывает, что материал усвоен или будет использоваться в работе.

Поэтому показатель удовлетворённости лучше рассматривать как один из ранних сигналов, а не как итоговую оценку эффективности обучения.

Уровень 2. Обучение

Второй уровень определяет, произошло ли само обучение.

Необходимо проверить, приобрёл ли сотрудник то, ради чего создавалась программа.

В современной модели сюда относят знания, навыки, установки, уверенность и готовность применять изученное.

Метод оценки зависит от предмета обучения.

Если программа посвящена требованиям информационной безопасности, можно проверить знание правил.

Если сотрудников обучают переговорам, одного теста будет мало. Нужна ситуация, в которой участник сможет продемонстрировать навык.

Тестирование знаний

Для теоретического материала подходят вопросы с выбором ответа, задания на соответствие или решение небольших ситуационных задач.

Лучше проверять не способность воспроизвести формулировку из курса, а умение использовать информацию в контексте.

Вместо вопроса:

«Что такое активное слушание?»

можно описать разговор с клиентом и спросить, какая реакция сотрудника соответствует изученной технике.

Практическое задание

Навык желательно оценивать действием.

Это могут быть:

ролевая ситуация, демонстрация операции, разбор кейса, выполнение задания в учебной системе.

Например, после обучения работе с CRM сотруднику можно предложить обработать тестовое обращение, а не спрашивать, где находится определённая кнопка.

Сравнение до и после

Если нужно определить изменение, а не просто итоговый уровень, полезно провести сопоставимую диагностику до обучения и после него.

Предположим, до программы сотрудники в среднем правильно решали 58% ситуационных задач, после — 81%.

Такой результат информативнее единственной итоговой оценки 81%, поскольку показывает динамику.

Но и он ещё не говорит о переносе навыка в работу.

Уровень 3. Поведение

Третий уровень отвечает на один из самых сложных вопросов:

изменилось ли рабочее поведение сотрудника после обучения?

Здесь проходит граница между «сотрудник умеет выполнить действие в учебной ситуации» и «сотрудник действительно делает это в работе».

Предположим, менеджеры успешно завершили курс по проведению встреч с клиентами. На итоговой практике они задают правильные вопросы и хорошо выявляют потребности.

Через месяц анализ реальных встреч показывает, что многие снова используют прежний сценарий.

На втором уровне обучение прошло успешно. На третьем ожидаемого изменения нет.

Как измерять изменение поведения

Собирать данные сразу после курса обычно рано. Сотруднику требуется время, чтобы столкнуться с подходящей рабочей ситуацией и начать применять новое.

Конкретный срок зависит от деятельности. Для регулярно повторяющегося действия изменения могут проявиться через несколько недель. Если ситуация возникает несколько раз в год, наблюдение придётся вести дольше.

Источники информации также отличаются.

Можно использовать наблюдение руководителя, чек-листы, данные рабочих систем, оценку качества операций, интервью или опрос самого сотрудника.

Лучше выбирать показатель, максимально близкий к реальному действию.

Например, после обучения менеджеров продаж можно оценивать не только ответ:

«Используете ли вы новую технику?»

но и конкретные параметры реальных звонков или встреч.

Почему сотрудники не применяют изученное

Отсутствие изменения не всегда означает, что программа была плохой.

Сотрудник может знать, что делать, и уметь это делать, но рабочая среда не поддерживает новое поведение.

Например:

руководитель продолжает требовать старый порядок работы; в системе нет необходимых функций; выполнение новой процедуры занимает больше времени; мотивация построена на показателе, которому новое поведение мешает.

Современная трактовка модели уделяет этому значительное внимание: на перенос обучения влияют поддержка руководителей, доступные ресурсы, рабочие нормы, стимулы и другие элементы среды.

Поэтому при слабом результате третьего уровня нужно искать причину, а не автоматически отправлять сотрудников на повторный курс.

Уровень 4. Результаты

Четвёртый уровень связан с тем эффектом, ради которого организация вообще инвестировала в обучение.

Это могут быть изменения в продажах, производительности, качестве, количестве ошибок, скорости выполнения операций, удовлетворённости клиентов, безопасности или других целевых показателях.

Kirkpatrick Partners определяет этот уровень как степень достижения целевых организационных результатов, связанных с программой и условиями, поддерживающими применение обучения.

Как выбирать показатель

Показатель должен быть связан с исходной проблемой.

Если обучение проводится для снижения количества ошибок операторов, нет смысла оценивать его успех только по числу сотрудников, окончивших курс.

Целевой показатель — количество или доля ошибок.

Для обучения продавцов это необязательно выручка. В зависимости от задачи можно отслеживать конверсию определённого этапа, среднее количество квалифицированных встреч или другую метрику, на которую должно влиять изменённое поведение.

Можно ли приписать изменение показателя обучению

Это один из наиболее сложных вопросов четвёртого уровня.

После программы продажи выросли на 12%. Означает ли это, что причиной стал тренинг?

Не обязательно.

Одновременно могли измениться цены, ассортимент, рекламная активность, сезонность или состав команды.

Поэтому связь лучше подтверждать несколькими источниками.

Например:

после обучения вырос результат тестирования → сотрудники начали применять новую технику → изменение рабочего поведения совпало с улучшением целевого показателя.

Получается цепочка доказательств, а не вывод на основании одной цифры.

В сложных исследованиях можно использовать контрольные группы или другие способы изоляции эффекта, однако они нужны далеко не для каждой корпоративной программы.

QForm - платформа для автоматизации опросов и сбора данных

Оставьте заявку на получение демо-доступа к сервису QForm

Получить демо-доступ

ROI — это пятый уровень Киркпатрика?

Такое утверждение встречается в материалах об оценке обучения, но оно смешивает разные методики.

Классическая модель Киркпатрика содержит четыре уровня: реакцию, обучение, поведение и результаты.

Расчёт финансовой отдачи чаще связывают с моделью ROI Джека Филлипса, которая развивает идею оценки обучения дальше и выделяет возврат инвестиций отдельно.

При этом на четвёртом уровне Киркпатрика могут использоваться финансовые показатели, если они соответствуют цели программы. Однако само наличие денежного результата ещё не превращает ROI в самостоятельный пятый уровень модели Киркпатрика.

Для практической работы это различие полезно: далеко не каждое обучение требует полноценного расчёта финансовой отдачи.

Нужно ли оценивать каждую программу по четырём уровням

Полная оценка требует ресурсов. Поэтому одинаковая глубина анализа для короткого инструктажа и годовой программы развития руководителей обычно неоправданна.

Сами Kirkpatrick Partners рекомендуют уделять наиболее подробную четырёхуровневую оценку значимым инициативам, влияющим на важные организационные результаты.

Для небольшого курса может быть достаточно проверить освоение материала.

Для программы обучения продажам, от которой ожидается изменение коммерческих показателей, имеет смысл анализировать поведение и результаты.

То есть вопрос лучше формулировать не так:

«Как применить все четыре уровня?»

а так:

«Какие доказательства нужны, чтобы принять решение по этой программе?»

Пример оценки по модели Киркпатрика

Предположим, служба поддержки получает много повторных обращений: клиенты вынуждены связываться с компанией несколько раз по одному вопросу.

Анализ показывает, что сотрудники слишком быстро закрывают диалог и не всегда проверяют, решена ли проблема полностью.

Компания запускает обучение диагностике клиентских обращений.

Сначала определяем результат

Цель программы — снизить долю повторных обращений по одной проблеме.

Это четвёртый уровень.

Определяем нужное поведение

После обучения оператор должен:

выяснить причину обращения, проверить сопутствующие обстоятельства, предложить решение и убедиться, что клиент понимает дальнейшие действия.

Это третий уровень.

Определяем, чему необходимо научить

Сотруднику нужны знания о продукте и алгоритме диагностики, а также навык ведения разговора.

Это второй уровень.

Проверяем восприятие программы

После учебных модулей участников спрашивают, насколько разобранные ситуации соответствуют реальным обращениям и достаточно ли практики для применения алгоритма.

Это первый уровень.

После запуска программы цепочка проверяется в обратной последовательности данных:

участники считают содержание релевантным → демонстрируют навык на практическом задании → используют алгоритм в реальных разговорах → доля повторных обращений изменяется.

Если цепочка прерывается, можно искать конкретную причину.

Например, сотрудники освоили алгоритм, но не применяют его из-за требования сократить среднее время звонка. В этом случае проблема уже находится не внутри обучения.

Какие вопросы задавать после обучения

Опрос после курса полезен, если он связан с дальнейшими решениями.

Вместо длинной анкеты с общими оценками можно задать несколько содержательных вопросов:

Насколько содержание программы связано с вашими рабочими задачами?

Какие элементы вы планируете использовать в работе?

Что может помешать применять изученное?

В каких темах вам требуется дополнительная практика?

Такой опрос одновременно показывает реакцию участника и даёт первые сигналы о возможных проблемах с переносом обучения в рабочую среду.

Вопрос «Порекомендуете ли вы этот тренинг коллегам?» сам по себе значительно менее полезен, если HR не понимает, какое решение будет принимать на основании ответа.

Как организовать оценку без лишней отчётности

Методика Киркпатрика не требует собирать максимальное количество показателей.

Лучше выбрать небольшой набор данных, связанных одной логикой.

Удобно заранее составить таблицу:

Уровень	Что проверяем	Показатель	Источник	Когда измеряем
Результаты	Изменился ли целевой показатель	Доля повторных обращений	CRM	Через 2–3 месяца
Поведение	Применяется ли новый алгоритм	Соблюдение критериев разговора	Оценка звонков	Через 3–6 недель
Обучение	Освоен ли алгоритм	Результат кейса	Практическое задание	До и после курса
Реакция	Считает ли сотрудник программу применимой	Оценка релевантности	Опрос	После обучения

Такая схема заставляет ещё до запуска ответить на вопрос, откуда появятся данные и как они будут связаны между собой.

Как использовать QForm для оценки обучения

Онлайн-формы удобны там, где оценка требует регулярных замеров у разных участников процесса.

В QForm можно создать анкеты для обратной связи после обучения, входной и итоговой диагностики, контрольных опросов спустя несколько недель. Формы можно распространять по ссылке или QR-коду, а результаты просматривать в личном кабинете и выгружать для дальнейшего анализа. Платформа также позволяет настраивать условия показа вопросов и разные маршруты прохождения анкеты.

Например, после программы можно отправить сотруднику короткую анкету первого уровня, а спустя месяц — отдельный опрос о применении изученного. Руководителю в тот же период можно предоставить форму с критериями наблюдаемого поведения.

Так данные не приходится помещать в одну длинную анкету сразу после курса, когда часть показателей ещё невозможно измерить.

Если в компании нужно выстроить такую систему оценки, можно зарегистрироваться в QForm, создать первую форму и проверить структуру исследования на небольшой группе участников перед запуском на всю команду. Работа с конструктором не требует навыков программирования, а созданной формой можно поделиться по отдельной ссылке.

Типичные ошибки при использовании модели

Оценивать эффективность только по отзывам

Высокий балл после курса показывает отношение участников к программе. Он ничего не говорит о том, изменится ли их работа.

Проверять только знания

Сотрудник может правильно ответить на все вопросы теста и не применять изученное в реальной ситуации.

Искать бизнес-результат сразу после обучения

Некоторым изменениям требуется время. Если нужное поведение должно закрепиться за несколько месяцев, проверка показателя через неделю мало что покажет.

Выбирать показатель после окончания программы

Если организация заранее не определила, какое изменение ожидает получить, после курса легко выбрать удобную метрику, которая выглядит положительно, но с исходной задачей связана слабо.

Приписывать любой результат обучению

На рабочие показатели одновременно влияют десятки факторов. Чем выше уровень модели, тем осторожнее должна быть интерпретация связи между программой и результатом.

Как применять методику Киркпатрика на практике

Для начала не требуется строить сложную систему аналитики.

Можно пройти четыре шага.

Определить проблему. Что организация хочет изменить?

Описать нужное поведение. Что сотрудники должны начать делать иначе?

Определить обучение. Какие знания и навыки необходимы для этого поведения?

Выбрать доказательства. Какие показатели покажут, что изменение действительно произошло?

После этого четыре уровня перестают быть абстрактной моделью и превращаются в план оценки конкретной программы.

Вывод

Киркпатрика модель оценки эффективности обучения позволяет разделить четыре разных результата: отношение участника к программе, освоение знаний и навыков, изменение поведения и эффект для организации.

Сильная сторона подхода заключается не в количестве измерений. Методика заставляет связать обучение с причиной, ради которой его проводят.

Поэтому оценку лучше планировать ещё до запуска программы: определить нужный результат, описать рабочее поведение, подобрать обучение и решить, какие данные подтвердят каждый этап.

Тогда HR получает не просто рейтинг курса или процент успешно завершивших обучение, а последовательную картину: чему сотрудники научились, что начали использовать и связано ли это с тем изменением, ради которого программа создавалась.